社員1千人と直接対話 「下意上達」の數土流改革
數土 文夫 氏
東京電力会長
2015年1月号
BUSINESS ［インタビュー］
聞き手／本誌編集人 宮嶋巌
數土 文夫（すど ふみお）
東京電力会長
1941年富山県生まれ。北海道大学工学部を卒業後、川崎製鉄に入り、同社社長。2005年にNKKと合併してできたJFEホールディングス社長などを歴任。NHK経営委員会委員長を経て、12年から東電の社外取締役を務め、14年4月より会長。
写真／平尾秀明
――就任8カ月を経ても、難儀な仕事をよくぞ引き受けたという声を聞きます。
數土 齢（よわい）70をすぎ、天命だと思っています。一日一日の職務に対して誠心誠意、忠実でありたいと覚悟しました。
――東電プロパーの反発や抵抗は？
數土 感じたことがありません。スタッフを伴わず、一人で無心で入ってきたのが佳かったのではないかと思います。
――ご出身の鉄鋼業は「産業のコメ」、電力は「産業の血液」と言われます。
數土 ともに国の基幹産業でありながら「似て非なるもの」でした。まず驚いたのは、海外と競争してきた鉄鋼メーカーに比べ、電力会社は国際競争感覚が欠如していたこと。海外並みの電力料金水準を実現しないと、国内産業はどんどん出ていってしまうのに危機感がない。
鉄鋼会社は「品質」「ジャストインタイム」に加え、より「安い価格」を実現しなければ生き残れません。一方、地域独占と総括原価制度に守られた電力には、そもそも営業がない。そこでは「停電しないこと（安定供給）」だけが金科玉条となり、極論すれば、電力料金の減収に繋がるコスト削減は、自分たちのパイを減らす愚策だから、見向きもされなかったわけです。私も公共放送（NHK）に居たから気持ちはよくわかります。
現場発の改革を促す「下意上達」
――「電力自由化」が迫っています。
數土 2016年に東電は変わらざるを得ないのです。総括原価に守られた時代は、本店の言うがままでよかったが、自由化後のビジネスは競争で決まります。コスト削減や生産性向上のヒントは、全社員3万4千人のうち2万8千人が働く第一線の現場にあるのに、本店からの「上意下達」が問答無用で罷り通り、現場発の改革意欲は封じられてきました。
東京・品川区の大井火力発電所を視察する數土文夫会長（中央、11月28日、撮影／本誌・宮嶋）
現場第一線の社員とのダイアローグ（直接対話）は600人を数える（左が數土会長）
――7月から自ら現場に足を運び、多くの社員の声に耳を傾けていますね。
數土 これまでに支社、火力発電所、原子力発電所、送電線建設現場など15カ所を訪ね、約600人の社員と現場の課題や変革の取り組みについて意見を交換してきました。14年度内に1千人を目標に、第一線の社員と直接対話（ダイアログ）を交わしたいと思います。鉄鋼会社は20年以上前から厳しい競争にさらされ、予備品や在庫を徹底的に減らし資金効率を高めてきました。東電の場合、その意識はまだまだです。キーワードは「下意上達」――。現場のアイデアや情報を本店へ届け、経営の中に大きく取り入れることで、新たな価値を創造する。このサイクルこそが、東電が厳しい競争環境を勝ち抜くために必要なことです。
――直接対話の成果はありましたか。
數土 僕が唸ったのは、ある支社の女性エンジニアのチャレンジ。彼女は配電のコスト削減の深掘りには支社の取り組みでは限界があると考え、設計図面の委託先に出向き、独自に考えたコスト削減策を引き出しました。彼女の熱意が委託先を動かし、実を結んだのです。
都内で働くある検針員は、業務開始前と終了時に事務所に立ち寄る運用はムダが多く、直接現地に向かえば移動時間も交通費も節約できると言います。自宅で検針結果をダウンロードする手段はいくらもあるのに、旧来のやり方を破棄できない。総括原価に染まった組織は、事ほど左様にコスト意識が乏しいのです。
また、いくつかの職場で「仲間は辞めていったが、私は東電が好きだから残る」「65歳まで現場で働き続けたい」と言う、有り難く切実な声を聞きました。その中で「自分も一つのスペシャリティでは駄目だ。多能工にならなければ」と、力強く語った社員が印象に残りました。
業務のムダを解消するため、現在の仕事の棚卸しに取り組み始めた支社もあります。約1カ月間、1時間刻みで業務内容を書き留め、その中で優先度の低い仕事を廃止していきます。もし、全店で「残業時間半減」を実現すれば、年間約100億円以上の利益に繋がります。直接対話を通じて「下意上達」を社内に浸透させ、現場発の改革を促していきます。
幹部160人が一堂に会す大合宿
――会長主宰の「生産性倍増委員会」が究極のリストラ策を出す予定ですね。
數土 倍増委員会では、過去3年間のコスト削減の内容を、他産業や国際的なベンチマークと比較して、世の中の皆さまにわかりやすくお示しします。その上で、さらなるコスト削減の余地をしっかりと見極め、公表します。新再建計画に掲げた10年間で4.8兆円のコスト削減に対してプラスアルファーの成果を出すのは当たり前であり、社員もどれだけ上積みできるか闘志を燃やしています。
経営の合理化、収益の改善には定量化が不可欠であり、私は社内で「We can not manage what we can not measure （定量化できない仕事は管理できない）」と言い続けています。
――16年の電力小売りの完全自由化と合わせて持ち株会社に移行しますね。
數土 発電、送配電、小売りの3カンパニーとホールディングが勝ち抜くための戦略を早急に確立し、闘う体制を整えたい。そのキックオフとして、9月に1泊2日の「HDカンパニー制導入に向けた合宿討論会」を開催しました。東京郊外の総合研修センターに全役員、本店の全部長、全支店・支社長、全発電所長ら約160人が一堂に会し、侃々諤々の議論を交わしました。全幹部が顔を揃える合宿は過去に例がなく、私自身も深夜までどうしたら勝ち残れるか、とことん語り合いました。
――福島への責任は果たせますか？
數土 会社の収益が上がれば3分の1は株主、3分の1は将来への投資、3分の1は社員に還元すべきです。しかし、東電にとって最大のステークホルダーは福島の原発事故で被災された方々であり、その責任を全うするためにも、経営の合理化と収益の改善は非常に大切です。今後しばらくは無配が続き、社員への還元も微々たるものになるでしょう。それでも東電グループは稼ぐことで会社を立て直し、福島への責任を一所懸命に果たしていきます。
